Entrada Estratégica en el Mercado: Aprovechando la Experiencia en Promoción Delegada en el Sector Senior Living de España

Resumen Ejecutivo

El mercado español de Senior Living presenta un potencial de crecimiento significativo, impulsado por tendencias demográficas convincentes y un creciente interés por parte de los inversores. Este escenario ofrece una oportunidad única para que las empresas de promoción delegada actúen como puente entre los proveedores de capital que buscan exposición a esta clase de activos y las complejidades operativas inherentes al desarrollo inmobiliario especializado. Existe una brecha notable entre el considerable volumen de inversión proyectado y la madurez actual del mercado, caracterizada por la escasez de operadores especializados, desafíos de financiación y un panorama regulatorio en evolución. Esta brecha subraya la necesidad de socios de desarrollo expertos capaces de gestionar riesgos y ejecutar proyectos complejos. Este informe concluye que una empresa de promoción delegada puede capitalizar esta oportunidad adoptando una estrategia de entrada por fases. Dicha estrategia debe centrarse en forjar alianzas estratégicas con inversores y operadores, y en aprovechar las fortalezas existentes en gestión de proyectos para construir un nicho especializado dentro del sector Senior Living. Se abordan los desafíos clave, como la regulación, la financiación y la disponibilidad de operadores, proponiendo estrategias de mitigación centradas en la especialización, la diligencia debida y la colaboración proactiva. La recomendación central es posicionar la empresa no solo como un ejecutor de proyectos, sino como un facilitador estratégico que desbloquea el potencial del mercado Senior Living para sus clientes.

Sección 1: El Sector Senior Living Español: Un Mercado Preparado para el Crecimiento

1.1 Panorama del Mercado: Tamaño, Tendencias de Inversión y Proyecciones

El sector dedicado al cuidado y alojamiento de personas mayores en España ha demostrado una notable resiliencia y una trayectoria de crecimiento constante. En 2023, el volumen de negocio generado por las empresas gestoras de residencias para la tercera edad alcanzó los 5.250 millones de euros, lo que representa un incremento del 6,1% respecto al año anterior.1 Este crecimiento se sustentó en el comportamiento ascendente tanto del grado de ocupación como de las tarifas aplicadas. A finales de 2023, España contaba con 5.568 residencias (entre públicas y privadas), que ofrecían aproximadamente 397.000 plazas, un 0,9% más que en 2022.1 Las plazas privadas superaban las 298.000, constituyendo cerca del 75% del total.1 Estos datos reflejan una expansión continua desde cifras anteriores, como las de alrededor de 2020, cuando se estimaban unas 5.600 residencias con cerca de 381.000 plazas que generaban una actividad económica de 4.500 millones de euros.2

La inversión específica en el segmento de Senior Living, aunque aún representa una porción menor dentro del sector "Living" global, muestra signos de dinamismo. En 2024, este segmento acumuló cerca de 170 millones de euros en volumen de inversión, destinados a añadir más de 750 nuevas plazas en localizaciones clave como Málaga, Alicante y Madrid.3 Si bien esta cifra puede parecer modesta en comparación con otros segmentos, es significativa dado el estado incipiente del producto Senior Living (distinto de las residencias tradicionales) en España.4 El sector "Living" en su conjunto (que incluye residencial en alquiler, residencias de estudiantes, coliving y senior living) se consolidó como la tipología de activo preferida por los inversores en España y Europa en 2024, captando más de 4.300 millones de euros, el 31% de la inversión inmobiliaria total en el país.3 El primer semestre de 2024 ya había registrado un volumen de inversión de 1.497 millones de euros en Living.4 De cara al futuro, las proyecciones son aún más ambiciosas: se espera una inversión específica en Senior Living de 3.000 millones de euros entre 2024 y 2026.5

Las proyecciones a largo plazo están firmemente ancladas en factores demográficos estructurales. Según estimaciones basadas en datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) y recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud (OMS), se prevé una necesidad de aproximadamente 785.000 plazas residenciales para mayores en España para el año 2050, lo que supone duplicar la capacidad existente alrededor de 2020.2 Alcanzar este objetivo requeriría la creación de unas 180 nuevas residencias cada año.2 Aunque las perspectivas económicas generales para 2025 presentan cierta incertidumbre, el impulso inversor hacia el sector Living, y específicamente hacia Senior Living, parece mantenerse debido a la fortaleza de sus fundamentales a largo plazo.

Existe una dinámica interesante entre el fuerte impulso inversor y la relativa inmadurez del mercado específico de Senior Living en España. Mientras que las proyecciones de inversión son robustas (€3.000 millones para 2026) 5 y el interés de los inversores es palpable 7, el mercado se describe como incipiente o poco maduro.8 Esto se traduce en obstáculos como dificultades de financiación 11 y una falta de historiales operativos (track records) consolidados para los modelos más innovadores de Senior Living.11 La razón subyacente es doble: por un lado, la inevitabilidad demográfica (una población que envejece rápidamente 2) genera una demanda futura innegable que atrae capital. Por otro lado, los modelos específicos de Senior Living que van más allá de la residencia tradicional son relativamente nuevos en el panorama español.10 Los inversores, especialmente los institucionales, buscan predictibilidad y modelos operativos probados, que aún están en fase de desarrollo y consolidación en España.8 La banca, por su parte, adopta una postura cautelosa, esperando ver historias de éxito iniciales antes de comprometer financiación a gran escala.11 Esta brecha entre la intención de inversión y los desafíos de ejecución representa una oportunidad estratégica clave para entidades como las empresas de promoción delegada, capaces de navegar la complejidad del desarrollo en un segmento emergente, gestionar los riesgos asociados y contribuir a construir los historiales de éxito que el mercado necesita.

1.2 Dinámicas de la Demanda: El Envejecimiento de la Población y el "Tsunami Plateado"

El cambio demográfico es el motor fundamental que impulsa la demanda en el sector Senior Living español. España experimenta un proceso de envejecimiento acelerado, incluso en comparación con la media europea.2 La población mayor de 65 años alcanzó los 9 millones de personas en 2019, casi el triple que en 1960, y se proyecta que supere los 16 millones para 2050.2 Este envejecimiento se refleja también en el aumento de la tasa de dependencia (población mayor de 64 años respecto a la población en edad de trabajar), que se estima alcanzará un pico del 49,4% en 2040 12, y en el incremento de la esperanza de vida.12

La denominada "Generación Plateada" no solo es más numerosa, sino que también posee características distintivas. Es relevante señalar que el grupo de edad de más de 65 años es el único que ha visto un aumento en su poder adquisitivo real en las últimas décadas.13 Además, sus preferencias habitacionales están evolucionando. Existe un deseo creciente de mantener la independencia y la autonomía durante el mayor tiempo posible, buscando alternativas a los modelos residenciales tradicionales que a menudo se perciben como institucionalizados.9 Esta generación valora la calidad de vida, la posibilidad de vivir en comunidad, el acceso a servicios adaptados y un estilo de vida activo.9 A esto se suma el atractivo de España como destino para la jubilación de ciudadanos extranjeros, con más de 300.000 mayores de 55 años residiendo en el país.7

A pesar de la creciente demanda, existe un déficit estructural en la oferta de plazas adecuadas. La ratio recomendada por la OMS de cinco plazas residenciales por cada 100 personas mayores de 65 años no se cumple en España, donde la cifra se situaba en torno a 4,1-4,2 plazas en 2020/2021.12 Esto implicaba ya entonces una necesidad de crear unas 80.000 plazas adicionales solo para alcanzar la recomendación de la OMS 12, una cifra que previsiblemente ha aumentado con el continuo envejecimiento poblacional. Algunas fuentes más recientes incluso señalan una necesidad urgente de 20.000 nuevas plazas.9

Es crucial entender que la demanda del sector Senior Living no es homogénea. No se trata simplemente de una necesidad de "más camas", sino de una demanda diversificada de diferentes tipos de soluciones habitacionales que se adapten a los distintos niveles de independencia, estado de salud y preferencias de estilo de vida de las personas mayores.9 El perfil demográfico objetivo para modelos como el "independent living" (a menudo entre 65 y 75 años 9) tiene motivaciones distintas a las de aquellos que requieren cuidados intensivos en una residencia tradicional. Esta diversidad se explica por varios factores: la cohorte "senior" es amplia y variada (jubilados activos, personas que necesitan alguna asistencia, personas con dependencia severa); el aumento de la longevidad implica que muchos mayores pasan más años con buena salud tras la jubilación 2; y los cambios en las estructuras sociales, con un aumento de personas mayores que viven solas 2, potencian el deseo de comunidad y socialización.9 Además, el mayor poder adquisitivo 13 permite a una parte de este colectivo demandar entornos de mayor calidad y ricos en servicios. Para una empresa de promoción delegada que aspire a entrar en este mercado, comprender estos matices es fundamental. Los proyectos deben diseñarse y orientarse a subsegmentos específicos (por ejemplo, resorts de vida independiente, apartamentos con servicios asistenciales, etc.). La estrategia de entrada debe considerar qué nicho(s) abordar inicialmente, alineándose con el apetito inversor y las capacidades de los operadores disponibles. La simple construcción de "viviendas para mayores" genéricas resultará insuficiente para capturar el valor real de este mercado en evolución.

1.3 Comprendiendo los Modelos de Senior Living en España: De Residencias a Cohousing

El término "Senior Living" engloba una variedad de modelos habitacionales dirigidos a personas mayores, cada uno con características y enfoques distintos. Es fundamental diferenciarlos para comprender el mercado español:

• Residencias Tradicionales (Residencias de Tercera Edad): Históricamente el modelo predominante, enfocado en proporcionar cuidados continuos y asistencia a personas con un grado significativo de dependencia física o cognitiva.14 Suelen contar con financiación pública total o parcial (plazas concertadas).19

• Vida Independiente / Apartamentos Tutelados (Independent Living / Senior Living Apartments): Dirigido a personas mayores (generalmente >65 años, a veces >60) autónomas que desean vivir de forma independiente pero con acceso a una red de seguridad y servicios.14 Los residentes deben tener plena capacidad física y mental.14 Ofrecen apartamentos privados (normalmente en régimen de alquiler 18) dentro de un complejo que proporciona servicios como asistencia médica puntual, conserjería, limpieza, restauración, actividades sociales y de ocio, y seguridad 24h.9 El énfasis está en fomentar un estilo de vida activo y la vida en comunidad.9

• Vida Asistida (Assisted Living / Viviendas con Servicios): Un modelo intermedio para personas que necesitan más apoyo que en la vida independiente, pero no requieren los cuidados intensivos de una residencia tradicional.14 Ofrecen servicios personalizados de asistencia médica y apoyo en las actividades de la vida diaria, garantizando un entorno seguro y confortable.14

• Cohousing Senior / Viviendas Colaborativas: Se basa en modelos cooperativos donde los propios residentes participan activamente en el diseño, la financiación, la gestión y la vida diaria de la comunidad.14 Requiere una inversión inicial significativa por parte de los socios y un alto grado de implicación.15 Su objetivo es fomentar el apoyo mutuo, la convivencia, combatir la soledad y mantener la autonomía y la independencia económica.15

• Comunidades de Cuidado Continuo (Continuing Care Retirement Communities - CCRC): Ofrecen un espectro completo de cuidados dentro del mismo complejo, permitiendo a los residentes "envejecer en el lugar" (ageing in place) a medida que sus necesidades cambian, desde la vida independiente hasta la asistencia avanzada.14 Este modelo está menos desarrollado actualmente en España pero representa una tendencia potencial.

Estos modelos se diferencian principalmente por el perfil del residente al que se dirigen (edad, nivel de dependencia, capacidad económica), la gama de servicios ofrecidos (desde servicios básicos de apoyo y ocio hasta cuidados médicos intensivos), la estructura de propiedad o tenencia (alquiler, compra, derecho de uso cooperativo) y el grado de integración comunitaria y participación de los residentes en la gestión.9

La elección del modelo de Senior Living a desarrollar tiene implicaciones directas en la complejidad del proyecto y el tipo de cliente o socio ideal. Cada modelo presenta requisitos de diseño específicos (instalaciones médicas, zonas comunes, adaptación de viviendas 9), diferentes necesidades de integración de servicios y personal, consideraciones regulatorias particulares y distintos enfoques operativos. Por ejemplo, un proyecto de cohousing requiere un proceso de co-creación con los futuros residentes, mientras que un complejo de apartamentos tutelados financiado por un fondo de inversión 20 se centrará en la eficiencia operativa, la escalabilidad y la colaboración con un operador profesional. Por lo tanto, una empresa de promoción delegada debe adaptar su oferta de servicios a las particularidades de cada modelo. Un proyecto de cohousing demandará habilidades de facilitación y gestión de la participación de los residentes, mientras que el desarrollo para un inversor institucional requerirá un enfoque riguroso en el control de costes, plazos y calidad, así como la coordinación con operadores profesionales. El modelo elegido influirá decisivamente en el perfil del cliente objetivo y en la propuesta de valor específica que la promotora delegada debe articular.

Tabla 1: Panorama de los Modelos de Senior Living en España

Característica	Residencia Tradicional	Vida Independiente / Aptos. Tutelados	Vida Asistida	Cohousing Senior / Vivienda Colaborativa
Perfil Residente	Alta dependencia física/cognitiva	>60-65 años, autónomos, capacidad física/mental plena 14	Necesidad de apoyo moderado	>60-65 años, autónomos, participativos
Enfoque Principal	Cuidados intensivos y asistencia 24h	Independencia, comunidad, estilo de vida activo 9	Equilibrio entre independencia y apoyo personalizado 14	Autogestión, apoyo mutuo, vida comunitaria 15
Servicios Clave	Médicos, enfermería, rehabilitación, asistencia AVD	Conserjería, limpieza, restauración opcional, actividades sociales, seguridad, asistencia médica puntual 18	Asistencia AVD, supervisión médica, servicios hoteleros	Servicios definidos y gestionados por la cooperativa
Estructura Tenencia	Plaza pública, concertada o privada (pago mensual)	Generalmente alquiler 18, a veces compra	Alquiler o pago por servicios	Cooperativa (derecho de uso), requiere inversión inicial 15
Ubicación Típica	Urbana o periurbana	Urbana, periurbana, costa (turismo residencial) 17	Variable	Variable, depende de la iniciativa del grupo
Nivel Participación	Bajo	Moderado (actividades sociales)	Moderado	Alto (autogestión, toma de decisiones) 15
Fuente de Datos	14	9	14	14

1.4 Actores Clave: Operadores, Promotores e Inversores

El ecosistema del Senior Living en España está compuesto por diversos actores con roles y capacidades complementarias. Entre los operadores más destacados, encontramos grandes grupos, muchos de origen internacional (principalmente francés), que gestionan un volumen significativo de residencias tradicionales y, en algunos casos, están explorando o entrando en segmentos de Senior Living más orientados a la independencia. Ejemplos notables incluyen DomusVi, líder del mercado español con 143 residencias y 28 centros de día 19, Clece (perteneciente al grupo ACS) con 145 residencias y 92 centros de día 19, y otros grupos como Vitalia Home, Colisée (que adquirió La Saleta Care), Orpea, Sanitas, Ballesol y Amavir.21 El mercado muestra una concentración considerable, con los cinco principales operadores acaparando aproximadamente el 23% de la cuota de mercado en valor en 2023, y los diez primeros alcanzando el 33,2%.1

Paralelamente, promotores inmobiliarios, tanto generalistas como algunos más especializados, están entrando activamente en el desarrollo de proyectos de Senior Living. A menudo lo hacen a través de alianzas estratégicas o joint ventures con operadores o fondos de inversión. Ejemplos relevantes incluyen a Aedas Homes, Neinor Homes (en alianza con Octopus Real Estate), ASG Homes (aliada con Caser Residencial para crear el operador Olife Living&Share), Grupo Gimeno (asociado con White Investing, Topcal Investment y Mozaic AM), Momentum Re y Grupo Retiro/Jubenial.5 También existen promotoras especializadas con trayectoria en el sector, como Layetana/Arcadias y Richelieu.23

El capital para estos desarrollos proviene de una diversidad de fuentes. Los fondos de inversión, tanto nacionales como internacionales, muestran un interés creciente.7 Las SOCIMIs (Sociedades Cotizadas Anónimas de Inversión en el Mercado Inmobiliario) se están consolidando como vehículos importantes; ejemplos son Adriano Care y Romano Senior, gestionadas por Azora 20, y Smart Living Properties, la SOCIMI de Bestinver y SmartRental Group.5 Las compañías aseguradoras y los fondos de pensiones también ven en el Senior Living una oportunidad de inversión atractiva por sus retornos estables a largo plazo.7 Además, los family offices están emergiendo como actores relevantes, invirtiendo directamente o en asociación.24 Las motivaciones de estos inversores son claras: las favorables perspectivas demográficas, la baja ratio de cobertura actual que indica potencial de crecimiento, la rentabilidad comparativa del sector (mencionándose un 5,25% 7), el atractivo de España como destino y la posibilidad de diversificar sus carteras inmobiliarias.7

Finalmente, existen entidades sectoriales que juegan un papel importante. La Asociación de Empresas de Servicios para la Dependencia (AESTE) representa los intereses de muchas de las empresas operadoras.27 Portales como Inforesidencias.com actúan como plataformas de información, transparencia y conexión entre usuarios, centros y profesionales del sector.21

La estructura actual del mercado, con una diversidad de actores (operadores tradicionales, nuevos promotores/desarrolladores, variadas fuentes de capital) y una reconocida falta de operadores especializados en los modelos más innovadores de Senior Living 8, crea un escenario propicio para la colaboración y, por ende, para la figura del promotor delegado. Los operadores tradicionales poseen la experiencia en cuidados pero pueden carecer de la capacidad o el enfoque para el desarrollo inmobiliario a gran escala. Los promotores tienen la experiencia constructiva pero necesitan socios operativos y capital. Los inversores disponen del capital pero requieren tanto la experiencia en desarrollo como la operativa. La escasez de operadores especializados 8 obliga a menudo a inversores y promotores a asociarse con operadores tradicionales dispuestos a adaptar sus modelos, o incluso a participar en la creación de nuevas plataformas operativas. En este ecosistema fragmentado, el promotor delegado puede posicionarse como el coordinador central, el "director de orquesta" que armoniza los intereses y capacidades del capital (fondos, SOCIMIs), la experiencia en desarrollo (la suya propia) y el conocimiento operativo (facilitando alianzas con operadores o asesorando en su selección).

Sección 2: Aprovechando el Modelo de Promotor Delegado para la Entrada en Senior Living

2.1 La Ventaja del Promotor Delegado: Mitigación de Riesgos para Inversores en una Nueva Clase de Activos

El modelo de promoción delegada se define como el acuerdo contractual mediante el cual el propietario de un proyecto de construcción (inversor, entidad, etc.) contrata a un tercero experto para que gestione y ejecute la totalidad o una parte sustancial del proceso constructivo en su nombre.35 Actuando como agente del propietario 36, el promotor delegado asume la responsabilidad de llevar a buen término el proyecto, utilizando los medios necesarios para su ejecución.36 Aunque la Ley de Ordenación de la Edificación (LOE) define al promotor como quien decide, impulsa, programa y financia la obra 41, la figura del promotor delegado asume contractualmente muchas de estas funciones ejecutivas.45 Su rol va más allá de la simple gestión de proyectos (Project Management), abarcando a menudo fases previas como estudios de viabilidad, gestión del diseño, obtención de licencias, y potencialmente aspectos posteriores como la estrategia de comercialización o la legalización final.40

La propuesta de valor central del promotor delegado resulta especialmente atractiva para los inversores que consideran entrar en el sector Senior Living, un mercado que, como se ha visto, combina un alto potencial con una inmadurez relativa y riesgos específicos. Las ventajas clave incluyen:

• Mitigación del Riesgo: La principal ventaja es la transferencia del riesgo operativo y de ejecución del proyecto del inversor al promotor delegado, que es un experto en la materia. Esto es crucial en un segmento nuevo como el Senior Living, donde los modelos operativos y la demanda específica aún se están consolidando.40 Se minimiza la exposición del inversor al temido "riesgo promotor".47

• Control de Costes: El promotor delegado aporta disciplina y conocimiento financiero al proyecto, permitiendo un control riguroso de los costes de construcción y minimizando desviaciones presupuestarias, un factor esencial para inversores institucionales y fondos.47

• Eficiencia en Plazos: La experiencia en gestión acelera el proceso de desarrollo y construcción, permitiendo al inversor ver materializado su activo inmobiliario en menor tiempo.47

• Aporte de Expertise: El promotor delegado suple la falta de conocimiento técnico y experiencia en desarrollo inmobiliario que puedan tener ciertos inversores, como fondos de inversión, family offices o entidades financieras que no pertenecen al sector.35

• Transparencia y Control para el Inversor: Aunque delega la gestión diaria, el inversor mantiene la autoridad y el control estratégico, recibiendo información constante y transparente sobre el progreso, los costes y la gestión del proyecto.35 El promotor delegado actúa como "los ojos y las manos" del cliente en la obra.48

Empresas como Napisa (enfocada en industrial, pero ilustrativa del modelo 40), Tudic 36, Kiban Projects 38, Eigo Construcciones 35, Tailor&Bau 54 y BSA Consult 53 demuestran la existencia y aplicación de este modelo en diversos sectores de la construcción en España, validando su viabilidad operativa, aunque su aplicación específica y generalizada en Senior Living esté aún por desarrollarse plenamente.

El modelo de promoción delegada puede actuar como un catalizador clave para la entrada de capital en el mercado de Senior Living. Los inversores muestran un claro interés en el sector 7, pero la percepción de riesgo asociada a la novedad del producto, la complejidad operativa y la falta de track records establecidos frena a menudo la inversión.8 El promotor delegado aborda directamente estas preocupaciones al ofrecer gestión experta y transferencia de riesgo en la ejecución.40 Entrar en una nueva clase de activos como el Senior Living implica enfrentarse a numerosas incógnitas para los inversores (modelos operativos específicos, matices de la demanda, complejidades regulatorias). Además, el propio proceso de desarrollo inmobiliario conlleva riesgos inherentes (sobrecostes, retrasos, problemas de calidad). La especialización del promotor delegado reside precisamente en la gestión de estos riesgos de desarrollo. Al contratar estos servicios, los inversores pueden acceder al potencial de rentabilidad del Senior Living externalizando los desafíos de ejecución para los que no están preparados o no desean asumir directamente. Por lo tanto, la empresa de promoción delegada no debe verse solo como un proveedor de servicios, sino que debe posicionarse estratégicamente como un habilitador de la inversión en el sector Senior Living. Su mensaje comercial debe enfatizar este rol facilitador, destacando cómo su intervención desbloquea el acceso a esta clase de activos para el capital más cauteloso.

2.2 Alineando Competencias Clave: Gestión de Proyectos, Control de Costes y Experiencia en Ejecución

Las competencias nucleares de una empresa de promoción delegada se alinean directamente con las necesidades complejas de los proyectos de Senior Living. Estas funciones, que combinan la gestión de proyectos (Project Management) con responsabilidades más amplias, cubren todo el ciclo de vida del desarrollo:

• Planificación y Viabilidad del Proyecto: Realización de estudios preliminares, auditorías de inversión, definición del alcance, objetivos y presupuesto inicial.35

• Gestión del Diseño: Coordinación de arquitectos, ingenieros y otros consultores técnicos; revisión y optimización de diseños para asegurar la funcionalidad, cumplimiento normativo y eficiencia económica.38

• Tramitación de Permisos y Licencias: Gestión de todos los trámites administrativos y legales necesarios ante organismos públicos para obtener las licencias de obra y funcionamiento.38

• Contratación (Procurement): Definición de la estrategia de contratación, licitación, selección y gestión de contratos con constructoras, subcontratistas y proveedores.35

• Gestión de la Construcción: Supervisión integral de la ejecución de la obra, asegurando el cumplimiento de plazos, costes, calidad, seguridad y sostenibilidad.38

• Gestión de Costes y Control Financiero: Elaboración y seguimiento del presupuesto detallado, control de costes directos e indirectos, gestión de pagos, certificaciones de obra y reporting financiero al cliente.48

• Gestión de Riesgos: Identificación proactiva, análisis y desarrollo de estrategias de mitigación para los diversos riesgos técnicos, financieros y de ejecución del proyecto.49

• Control de Calidad: Implementación de planes de calidad, inspecciones regulares y aseguramiento del cumplimiento de las especificaciones técnicas y normativas (ej. Código Técnico de la Edificación).40

• Comunicación y Reporting: Mantenimiento de una comunicación fluida con el cliente/inversor y todos los agentes intervinientes, proporcionando informes periódicos sobre el avance del proyecto.35

• Cierre del Proyecto: Gestión de la fase final, incluyendo la recepción de la obra, subsanación de repasos (punch list), obtención de la licencia de primera ocupación, entrega de documentación final y legalización del edificio.36

Para ejecutar estas funciones eficazmente, el promotor delegado se apoya en un equipo multidisciplinar, ya sea interno o coordinado externamente, que incluye arquitectos, ingenieros, aparejadores, y otros especialistas.38 La aplicación de metodologías modernas de gestión de proyectos, herramientas tecnológicas y un enfoque integrado son fundamentales para el éxito.46

Es importante destacar que el valor estratégico del promotor delegado a menudo trasciende la mera gestión de la construcción. Su implicación puede empezar mucho antes, en la fase de pre-construcción (análisis de viabilidad, apoyo en la adquisición de suelo, optimización del diseño, tramitación de licencias) y extenderse hasta la post-construcción (apoyo en la comercialización, gestión de la entrega final).35 Algunas definiciones incluso solapan sus funciones con las del Gestor de Desarrollo (Development Manager).69 Este enfoque integral es particularmente valioso porque el éxito de un proyecto inmobiliario depende de la correcta integración de todas sus fases. Las decisiones tomadas en las etapas iniciales (diseño, planificación urbanística) tienen un impacto crítico en las fases posteriores (coste de construcción, eficiencia operativa, atractivo comercial). Los inversores se benefician enormemente de tener un único punto de responsabilidad que gestione toda esta cadena de valor.40 Al ofrecer un servicio que abarca desde la evaluación inicial del emplazamiento hasta la entrega final del activo (y potencialmente la coordinación con el operador), la empresa de promoción delegada puede aportar un valor estratégico superior al de un gestor centrado únicamente en la fase de construcción. Esta amplitud de servicio justifica una remuneración acorde y posiciona a la firma como un socio estratégico integral, no solo como un ejecutor técnico. La empresa usuaria debería evaluar la amplitud de su oferta actual y considerar expandirla para maximizar su atractivo en el sector Senior Living.

2.3 Identificación y Segmentación de Clientes Clave

Para penetrar eficazmente en el mercado de Senior Living, la empresa de promoción delegada debe identificar y dirigirse a los segmentos de clientes que más se beneficiarían de sus servicios. Estos incluyen:

• Fondos de Inversión (Nacionales e Internacionales): Estos actores suelen disponer de capital significativo pero carecen de la experiencia local en desarrollo y de equipos operativos propios en España. Valoran especialmente la mitigación de riesgos, el control de costes y la transparencia que ofrece el modelo de promoción delegada.7 El modelo les resulta explícitamente atractivo para minimizar su exposición al riesgo promotor.47

• SOCIMIs (REITs Españolas): Algunas SOCIMIs están invirtiendo activamente en activos para mayores, ya sea mediante adquisición o desarrollo.5 Pueden requerir socios expertos en promoción delegada para nuevos desarrollos o rehabilitaciones integrales, complementando su enfoque en la gestión de activos.74

• Compañías Aseguradoras y Fondos de Pensiones: Buscan inversiones alternativas como el sector salud y Senior Living por sus flujos de ingresos estables y a largo plazo.7 Suelen ser adversos al riesgo y valoran la colaboración con socios expertos que puedan gestionar la complejidad del desarrollo.

• Family Offices: Su presencia en el sector inmobiliario está creciendo.25 Pueden invertir directamente en proyectos 24 pero a menudo necesitan expertise externo para gestionar desarrollos complejos como los de Senior Living.26 Buscan asesores de confianza y capacidad de ejecución probada 26, valorando la discreción y la alineación con sus objetivos a largo plazo.

• Operadores Sociosanitarios (en Expansión): Empresas que gestionan residencias tradicionales 19 u otros servicios sanitarios y que buscan expandirse hacia modelos de Senior Living menos medicalizados. Pueden carecer de equipos internos dedicados al desarrollo inmobiliario a gran escala y necesitar un socio para la ejecución de nuevos centros.5

• Promotores Inmobiliarios (Buscando Socios/Expertise): Promotores que entran en el nicho de Senior Living pueden contratar servicios de promoción delegada como parte de una joint venture (especialmente si el socio capitalista requiere supervisión independiente) o para complementar sus propios equipos con experiencia específica en este tipo de activos.5

• Propietarios de Suelo: Entidades (públicas, privadas, sin ánimo de lucro) que poseen terrenos adecuados para el desarrollo de Senior Living pero no tienen la capacidad o el interés en promover directamente el proyecto.41

Es fundamental adaptar la propuesta de valor a las necesidades y prioridades específicas de cada segmento. Por ejemplo, los fondos de inversión priorizarán los retornos financieros ajustados al riesgo y la gestión eficiente del capital. Los operadores se centrarán en la funcionalidad del diseño para la operativa diaria y la experiencia del residente. Los family offices pueden valorar más el control, la calidad a largo plazo y la creación de un legado.

Una estructura cada vez más frecuente en el desarrollo de proyectos de Senior Living en España es la Joint Venture (JV) o sociedad vehículo (SPV).5 Estas alianzas reúnen a promotores, operadores y proveedores de capital, combinando sus fortalezas complementarias y compartiendo riesgos y beneficios.72 La razón es clara: los proyectos de Senior Living requieren una mezcla de capital, experiencia en desarrollo y conocimiento operativo que raramente reside en una única entidad, especialmente en un mercado emergente. El promotor delegado puede desempeñar un papel crucial dentro de estas estructuras de JV. Puede ser contratado por la propia JV para gestionar el desarrollo, o por uno de los socios (típicamente el inversor capitalista) para supervisar la ejecución y proteger sus intereses, asegurando la alineación entre las partes y gestionando el riesgo de ejecución para todos los involucrados. Esta vía ofrece una ruta de mercado adicional y distinta a la contratación directa por un único inversor. La capacidad de operar eficazmente dentro de una estructura de JV multi-socio se convierte, por tanto, en una competencia clave para la empresa de promoción delegada.

Tabla 2: Segmentos de Clientes Objetivo y Alineación con el Promotor Delegado en Senior Living

Segmento de Cliente	Motivaciones / Necesidades Clave en Senior Living	Cómo Añade Valor el Promotor Delegado	Fuentes Relevantes
Fondos de Inversión	Retorno financiero, diversificación, gestión de riesgo, falta de expertise local	Mitigación riesgo promotor 47, control de costes 47, eficiencia en plazos 47, transparencia 49, ejecución experta	7
SOCIMIs	Crecimiento cartera de activos para mayores, rentabilidad estable, gestión activos	Gestión experta del desarrollo/rehabilitación, asegurando calidad y plazos para activos a largo plazo, facilitando la creación de nuevos activos gestionables	5
Aseguradoras / F. Pensiones	Inversiones a largo plazo, flujos estables, baja correlación, aversión al riesgo	Gestión profesional y reducción de riesgos en un sector complejo, asegurando la calidad del activo subyacente y la viabilidad operativa a largo plazo	7
Family Offices	Preservación patrimonio, inversión directa, control, legado, falta de equipo interno	Asesoramiento experto y discreto, gestión integral del proyecto, protección de intereses, ejecución de alta calidad, flexibilidad 26	24
Operadores Sociosanitarios	Expansión a nuevos modelos/geografías, necesidad de instalaciones modernas	Gestión eficiente del desarrollo para que puedan centrarse en la operación, entrega de instalaciones funcionales y adaptadas a sus necesidades operativas	5
Promotores Inmobiliarios	Entrada en nicho SL, necesidad de socio capitalista/operador, compartir riesgo	Aporte de expertise específico en SL, gestión dentro de JVs 47, credibilidad ante socios capitalistas, capacidad de ejecución probada	5
Propietarios de Suelo	Monetizar terreno, falta de capacidad/interés en promover	Solución "llave en mano" para desarrollar el activo, gestión integral desde la planificación hasta la entrega, maximización del valor del suelo a través del desarrollo	41

Sección 3: Navegando los Desafíos: Factores Críticos de Éxito

3.1 Panorama Regulatorio y de Cumplimiento: Adaptación a Requisitos Específicos

La entrada en el sector Senior Living requiere una comprensión profunda y una gestión proactiva del marco regulatorio, que en España se caracteriza por su evolución y fragmentación.8 Aunque existen normativas generales de edificación (como el Código Técnico de la Edificación - CTE 84) y accesibilidad, las exigencias específicas para centros destinados a personas mayores pueden variar significativamente entre comunidades autónomas. Algunas regiones, como Madrid, han avanzado en la creación de marcos específicos para modelos como las viviendas colaborativas, pero en muchas otras persiste una falta de claridad jurídica.8 Esta heterogeneidad normativa representa un desafío, pero también una oportunidad para el promotor delegado que desarrolle un conocimiento especializado.

Los requisitos constructivos y funcionales son detallados y abarcan múltiples aspectos del diseño y la operación. Basándose en ejemplos normativos regionales (Aragón 85, Andalucía 84) y directrices generales 86, se identifican áreas clave de cumplimiento:

• Ubicación y Emplazamiento: Se prefieren zonas tranquilas, salubres y con buena accesibilidad, idealmente cerca de servicios y áreas verdes.87 Existen restricciones sobre la ubicación en plantas de edificios residenciales o comerciales (preferiblemente planta baja o edificio independiente).84

• Accesibilidad Universal: Es un requisito transversal. Incluye anchuras mínimas en pasillos (ej. 2,20 m para cruce de sillas de ruedas en Aragón 85), puertas (ej. 105 cm general, 82 cm en dormitorios 85), eliminación de barreras arquitectónicas, rampas con pendientes máximas (ej. 6% 85), ascensores adaptados (dimensiones mínimas, al menos uno tipo camillero 85), y aseos accesibles distribuidos por el centro.84 Se debe garantizar que las rutas de evacuación sean accesibles.86

• Dimensiones y Equipamiento de Habitaciones: Superficies mínimas (ej. 15 m² individual, 25 m² doble en Aragón 85), mobiliario adaptado (camas articuladas si es necesario, mesillas, sillones, armarios con capacidad suficiente), espacio de maniobra para sillas de ruedas y ayudas técnicas (grúas), y baños privados adaptados (lavabo sin pedestal, inodoro con espacio para transferencia lateral, ducha a nivel de suelo sin barreras, barras de apoyo, sistema de llamada).84

• Zonas Comunes: Deben ser amplias, luminosas y con ventilación natural.85 Se exigen salas de estar/polivalentes (con superficies mínimas, ej. 150 m² la principal en Aragón 85), comedores (con acceso para sillas de ruedas), y potencialmente otras salas para actividades, terapia ocupacional, rehabilitación, etc..85 Deben existir aseos comunes adaptados en cada planta.84

• Seguridad y Materiales: Cumplimiento estricto de la normativa contra incendios (clasificación de uso hospitalario para residencias 86), incluyendo señalización y alumbrado de emergencia.84 Uso de materiales de buena calidad, duraderos, fáciles de limpiar, resistentes y seguros (bordes redondeados 84, textiles ignífugos clase 1 para cortinas, ropa de cama no fácilmente inflamable 86).

• Instalaciones: Ventilación e iluminación natural adecuadas en todas las dependencias habitables (mínimos respecto a superficie 86). Sistemas de climatización (calefacción centralizada preferible, aire acondicionado sectorizable 87). Instalación de fontanería con presión suficiente y depósito de emergencia.87 Instalaciones eléctricas seguras y suficientes (enchufes en habitaciones 87). Sistemas de comunicación (teléfono accesible, comunicación interna 87). Conexión a internet.84

• Ratio de Personal: Las normativas también establecen ratios mínimos de personal de atención directa (auxiliares/gerocultores) por residente, que pueden variar según el grado de dependencia del usuario y el turno (diurno/nocturno).86 Aunque esto afecta más a la operación, el diseño debe facilitar el trabajo del personal.

La complejidad regulatoria, con normativas específicas a nivel autonómico y local superpuestas a las estatales, constituye una barrera de entrada significativa para inversores y promotores no especializados.8 Navegar este laberinto requiere tiempo, recursos y expertise. Precisamente por ello, una empresa de promoción delegada que invierta en dominar este marco normativo en las regiones clave para el Senior Living (como Madrid, Cataluña, Andalucía, Comunidad Valenciana) puede ofrecer un valor diferencial enorme a sus clientes. Esta capacidad de "des-riesgo" regulatorio se convierte en una ventaja competitiva fundamental que debe ser comunicada activamente en la estrategia de marketing y ventas.

3.2 Diseño, Accesibilidad e Integración Tecnológica

El diseño de entornos para Senior Living va mucho más allá del mero cumplimiento de normativas de accesibilidad. Se trata de crear espacios que activamente promuevan el bienestar físico y emocional, la interacción social, la seguridad y la autonomía de los residentes.17 El concepto de "arquitectura emocional y saludable" 11 captura esta aspiración.

Los principios de diseño clave que deben guiar estos proyectos incluyen:

• Fomento de la Movilidad y Actividad: Espacios amplios y fluidos, pasillos anchos, eliminación de barreras, suelos antideslizantes, instalación de pasamanos en zonas de circulación, y fácil acceso a zonas comunes y exteriores que inviten al movimiento.90

• Seguridad Integral: Diseño orientado a la prevención de caídas (suelos, iluminación, baños adaptados con barras de apoyo 85), sistemas de llamada de emergencia accesibles 87, control de accesos, buena iluminación general (considerando que las personas mayores pueden necesitar niveles más altos 91), y uso de materiales seguros.87

• Accesibilidad Universal: Aplicación rigurosa de los principios de diseño universal en todas las áreas, asegurando que residentes con diferentes capacidades puedan usar los espacios de forma autónoma y cómoda (rutas accesibles, puertas anchas, baños adaptados, cocinas accesibles si aplica, elementos operativos al alcance).85

• Promoción de la Comunidad: Diseño cuidadoso de las zonas comunes (salas de estar, comedores, salas de actividades, bibliotecas, jardines) para facilitar la interacción social y el sentimiento de pertenencia.9 Es crucial encontrar un equilibrio adecuado entre los espacios privados y las áreas comunitarias.11

• Conexión con la Naturaleza y Luz Natural: Maximizar la entrada de luz natural en todas las estancias posibles y diseñar espacios exteriores accesibles y agradables (jardines terapéuticos, terrazas, patios) tiene un impacto positivo demostrado en el bienestar.85

• Entornos Confortables y Hogareños: Utilizar colores, texturas, mobiliario y decoración que creen ambientes cálidos, familiares y confortables, alejados de la estética institucional.87

• Funcionalidad para el Personal: Diseñar espacios de trabajo eficientes, cómodos y bien equipados para el personal de atención y gestión, reconociendo su importancia en la calidad del servicio.90

• Flexibilidad y Adaptabilidad: Crear espacios que puedan adaptarse a las necesidades cambiantes de los residentes a lo largo del tiempo o a diferentes usos y actividades.14

La integración de la tecnología es otro pilar fundamental en el diseño moderno de Senior Living, evolucionando de ser un simple "extra" a una necesidad para mejorar la calidad de vida, la seguridad y la eficiencia operativa.88 Las áreas clave de integración tecnológica incluyen:

• Monitorización de la Salud y Seguridad: Sensores de presencia y movimiento, detectores de caídas, wearables para monitorizar constantes vitales, sistemas de teleasistencia y telemedicina para consultas remotas y seguimiento.88

• Seguridad del Entorno: Sistemas de control de acceso inteligentes, videovigilancia en zonas comunes, alarmas conectadas.18

• Comunicación y Bienestar: Plataformas digitales para la comunicación entre residentes, personal y familias; tabletas o pantallas interactivas para el acceso a información, ocio y actividades cognitivas; sistemas de ayuda auditiva en zonas comunes.88

• Eficiencia Operativa y del Edificio: Registros electrónicos de salud (EHR) para la gestión de la información de los residentes, herramientas de comunicación para el personal, sistemas de gestión de edificios (BMS) para optimizar el consumo energético (climatización, iluminación) y mejorar la sostenibilidad.88 Se menciona la domótica y automatización como tendencias.93

La creciente importancia de la tecnología implica que su planificación debe incorporarse desde las fases más tempranas del diseño y la presupuestación del proyecto. El promotor delegado debe asegurarse de contar con la experiencia necesaria, ya sea interna o a través de consultores especializados, para definir los requisitos tecnológicos, planificar la infraestructura necesaria (cableado, redes, etc.) y estimar los costes asociados. La capacidad de integrar eficazmente la tecnología no solo mejora la calidad del producto final, sino que también puede convertirse en un factor diferenciador clave para atraer tanto a residentes como a inversores, al entregar instalaciones preparadas para el futuro.

3.3 Abordando la Brecha de Operadores y los Obstáculos de Financiación

Dos de los desafíos más significativos para el desarrollo del sector Senior Living en España son la escasez relativa de operadores especializados en modelos distintos a la residencia tradicional y las consecuentes dificultades para obtener financiación.8 Existe una falta de operadores con un historial probado y consolidado específicamente en segmentos como el independent o assisted living a escala nacional, en contraste con mercados más maduros como Francia, Reino Unido o Estados Unidos.8 Esta situación genera incertidumbre entre los inversores y financiadores, ya que el éxito operativo y la rentabilidad de un proyecto dependen en gran medida de la capacidad y experiencia del gestor del centro.

Esta falta de operadores especializados repercute directamente en la financiación. Los bancos y los inversores institucionales perciben un mayor riesgo operativo al no existir un track record sólido para estos modelos en España.11 Como resultado, la financiación bancaria tradicional es más difícil de obtener, a menudo exigiendo mayores niveles de preventas o prealquileres, y requiriendo un mayor porcentaje de capital propio (equity) por parte del promotor (se menciona hasta un 40% 11). Esto obliga a buscar fuentes de financiación alternativas 11 y estructuras de capital más complejas. La banca, aunque dispuesta a considerar el sector, adopta una postura cautelosa, esperando a que los primeros proyectos demuestren su viabilidad y generen confianza a largo plazo.11

Para superar estos obstáculos interconectados, se requieren enfoques proactivos:

• Fomentar la Oferta de Operadores: Esto puede implicar establecer alianzas con operadores internacionales con experiencia que busquen entrar en el mercado español, apoyar el crecimiento y la profesionalización de operadores locales emergentes, o colaborar con operadores de residencias tradicionales que estén dispuestos a adaptar sus modelos y expandirse a segmentos de menor dependencia.

• Construir Historiales de Éxito (Track Records): Es fundamental desarrollar proyectos piloto en ubicaciones con fuerte demanda y sólidos fundamentales económicos. El éxito demostrado en estos primeros proyectos (en términos de ocupación, satisfacción del residente y rentabilidad) será clave para generar confianza en el mercado y facilitar la financiación de futuros desarrollos.11

• Explorar Financiación Alternativa: Dada la cautela de la banca tradicional, es necesario explorar activamente otras vías como acuerdos de forward funding o forward purchase (donde el inversor financia la construcción a cambio de la compra futura del activo 69), la creación de joint ventures con socios capitalistas que aporten el equity necesario 5, o la colaboración con plataformas de financiación alternativa 94, aunque estas últimas pueden ser más adecuadas para proyectos de menor escala.95

• Estructurar Acuerdos Atractivos: Diseñar estructuras contractuales (como venta con arrendamiento posterior - sale-leaseback, o contratos de gestión) que alineen los intereses del inversor y del operador, asegurando la viabilidad operativa y la rentabilidad a largo plazo.

La interdependencia entre la disponibilidad de operadores cualificados y el acceso a financiación es evidente. La falta de operadores experimentados 8 incrementa el riesgo percibido por los financiadores, dificultando la obtención de capital.11 Por lo tanto, una empresa de promoción delegada que aspire a tener éxito en este sector no puede limitarse a la gestión de la construcción. Debe involucrarse activamente en la ecuación operativa y financiera. Esto podría significar ayudar a sus clientes a identificar, evaluar y negociar con operadores adecuados; estructurar proyectos cuyo diseño y presupuesto aseguren la viabilidad operativa y atraigan a buenos gestores; o incluso desarrollar relaciones preferentes con ciertos operadores. Del mismo modo, asistir a los clientes en la búsqueda y estructuración de la financiación, aprovechando relaciones con financiadores alternativos o facilitando la creación de JVs, se convierte en un servicio de valor añadido crítico.

3.4 Adquisición de Suelo y Estrategia de Localización

La disponibilidad de suelo adecuado es otro reto importante para el desarrollo de proyectos de Senior Living.89 Encontrar parcelas bien ubicadas, especialmente cerca de núcleos urbanos consolidados que ofrezcan fácil acceso a servicios médicos, comerciales y de ocio, es cada vez más difícil y competitivo.8 El coste del suelo, además, tiene un impacto significativo en la viabilidad económica global del proyecto.

La elección de la ubicación es estratégica y debe considerar múltiples factores clave para el éxito de un centro Senior Living:

• Proximidad a Servicios: Acceso conveniente a hospitales, centros de salud, farmacias, tiendas, restaurantes y oferta cultural o de ocio.89

• Accesibilidad: Facilidad de acceso para los propios residentes (si conducen o usan transporte público) y, muy importante, para familiares y amigos visitantes.

• Entorno: Se valoran entornos tranquilos, seguros, con bajos niveles de ruido y contaminación, y preferiblemente con acceso a espacios verdes o naturales.87

• Demanda Específica: La ubicación debe alinearse con el mercado objetivo. Zonas con alta concentración de población mayor o con atractivo para jubilados extranjeros (como la costa mediterránea – Alicante, Málaga 3 – o grandes ciudades como Madrid y Barcelona 3) son lógicamente puntos focales.96

Ante la escasez y el alto coste del suelo urbano prime, pueden explorarse estrategias alternativas, como la rehabilitación o conversión de edificios existentes (por ejemplo, oficinas obsoletas en centros urbanos 3) o el desarrollo en áreas suburbanas bien comunicadas.3 Iniciativas como el Proyecto Terra de CBRE, que identifican bolsas de suelo con potencial residencial 93, sugieren que pueden existir oportunidades más allá de las localizaciones obvias.

La estrategia de localización debe estar intrínsecamente ligada al modelo de Senior Living específico que se pretende desarrollar y al perfil del residente objetivo. No todas las ubicaciones son adecuadas para todos los modelos. Por ejemplo, un complejo de independent living de alto standing dirigido a jubilados internacionales podría funcionar muy bien en una zona costera con buen clima y servicios orientados al ocio.16 En cambio, un modelo de assisted living o uno que dependa de visitas familiares frecuentes podría requerir una ubicación más céntrica o con excelentes conexiones de transporte público. Los costes del suelo variarán enormemente entre ubicaciones urbanas, suburbanas o turísticas, lo que condicionará la estructura de precios del servicio y el segmento de mercado al que se puede dirigir. Además, las normativas urbanísticas y de zonificación diferirán según la localización.8 Por ello, el promotor delegado debe tener la capacidad de asesorar a sus clientes en la estrategia de localización, basándose en un análisis de mercado que vaya más allá de la pura experiencia constructiva. Ofrecer servicios previos como la identificación de emplazamientos, el análisis de viabilidad y el apoyo en la adquisición de suelo (servicios que ya ofrecen algunas consultoras de Project/Development Management 48) representa una valiosa oportunidad para posicionarse como un socio estratégico desde las fases más tempranas del proyecto.

Sección 4: Hoja de Ruta Estratégica para la Entrada en el Mercado

4.1 Definición de la Propuesta de Valor: Especialización en Gestión de Desarrollo Senior Living

Para tener éxito en el competitivo y emergente mercado de Senior Living, la empresa de promoción delegada debe articular una propuesta de valor clara y diferenciada que vaya más allá de los servicios genéricos de gestión de construcción. Es fundamental posicionarse como un especialista en el desarrollo de proyectos Senior Living. Esta especialización debe comunicarse activamente, enfatizando la capacidad de la firma para navegar los desafíos específicos del sector:

• Dominio de la compleja y fragmentada normativa autonómica y local aplicable.

• Experiencia en los requisitos específicos de diseño y accesibilidad universal para personas mayores.

• Capacidad para planificar e integrar eficazmente las soluciones tecnológicas necesarias (salud, seguridad, comunicación, eficiencia).

• Comprensión de los diferentes modelos operativos (independent living, assisted living, cohousing) y sus implicaciones en el diseño y la construcción.

• Habilidad para facilitar las relaciones entre inversores, operadores y otros stakeholders clave.

La propuesta debe destacar la capacidad de gestionar el ciclo de vida completo del proyecto, ofreciendo una solución integral de gestión del desarrollo "llave en mano" 40, que puede abarcar desde el apoyo en la viabilidad inicial y la selección del emplazamiento hasta la entrega final del activo operativo. Se deben apalancar las fortalezas existentes y probadas en gestión de proyectos, control de costes y aseguramiento de la calidad 48, pero enmarcándolas en el contexto específico y las exigencias del Senior Living. El mensaje central debe ser que la contratación de la empresa des-riesga significativamente la inversión en Senior Living para sus clientes.

4.2 Estrategias de Asociación: Colaboración con Operadores y Proveedores de Capital

Dada la naturaleza fragmentada del ecosistema Senior Living y la necesidad de combinar diferentes expertises (capital, desarrollo, operación), una estrategia proactiva de alianzas es crucial. Se propone buscar activamente colaboraciones estratégicas con:

• Operadores: Establecer relaciones sólidas con operadores de residencias y servicios para mayores, tanto nacionales como internacionales, que tengan planes de expansión en España.19 Ofrecerles la experiencia en desarrollo de la empresa de promoción delegada puede ser un factor clave para viabilizar sus planes de crecimiento a través de nuevos centros. Se podría buscar un estatus de socio preferente para sus proyectos de desarrollo.

• Proveedores de Capital: Contactar y presentar la propuesta de valor especializada a fondos de inversión, SOCIMIs 20, family offices 25 y compañías aseguradoras 7 que hayan mostrado interés o estén invirtiendo activamente en el sector Senior Living. Posicionar el servicio de promoción delegada como la solución a sus preocupaciones sobre el riesgo de ejecución.47 Explorar activamente oportunidades de participar en Joint Ventures 5, aportando la gestión del desarrollo como contribución clave.

• Consultores Especializados: Forjar alianzas con estudios de arquitectura, ingenierías y consultores tecnológicos que posean experiencia demostrada en el diseño de espacios para mayores y en la implementación de soluciones de smart building adaptadas a este sector.88 Esto permite ofrecer al cliente un equipo completo y altamente especializado.

Estas asociaciones deben estructurarse de manera que alineen los intereses de todas las partes. Se pueden considerar modelos de remuneración que incluyan honorarios por éxito (success fees) vinculados al cumplimiento de hitos clave del proyecto (plazo, presupuesto, calidad) o incluso a métricas operativas iniciales si se participa en la estructuración global del negocio.47

4.3 Introducción Gradual en el Mercado: Proyectos Piloto y Construcción de un Historial

Debido a la inmadurez del mercado español de Senior Living y los riesgos asociados 8, se recomienda una estrategia de entrada por fases. En lugar de intentar abordar múltiples proyectos simultáneamente, es preferible comenzar con uno o dos proyectos piloto cuidadosamente seleccionados. Estos proyectos iniciales deberían ubicarse preferiblemente en regiones con alta demanda demostrada (ej. Alicante, Málaga, Madrid 3) y podrían centrarse en un modelo específico, como el Independent Living, que puede tener métricas operativas más claras y una demanda más fácil de cuantificar en la fase inicial.

El enfoque principal en estos proyectos piloto debe ser la ejecución impecable para construir un track record demostrable y específico dentro del sector Senior Living. Es vital documentar rigurosamente los éxitos: entrega a tiempo, dentro del presupuesto, cumpliendo los estándares de calidad y logrando la satisfacción del cliente.

Estos casos de éxito iniciales se convertirán en la herramienta de marketing más poderosa. Deben utilizarse activamente en las labores de desarrollo de negocio para atraer a nuevos clientes y, fundamentalmente, para generar confianza en la comunidad inversora y financiera.11 Un historial probado en Senior Living facilitará significativamente la obtención de financiación para proyectos posteriores y atraerá a inversores institucionales más reacios al riesgo.

4.4 Marketing y Desarrollo de Negocio: Alcanzando Clientes Objetivo y Networking Sectorial

Se debe desarrollar una estrategia de marketing y desarrollo de negocio específicamente dirigida al sector Senior Living. Esto incluye:

• Materiales de Marketing Específicos: Crear presentaciones, folletos y contenido web que destaquen la especialización en la gestión del desarrollo de Senior Living, la propuesta de valor única (mitigación de riesgos específicos del sector, conocimiento normativo, etc.) y los casos de éxito (una vez disponibles).

• Participación Activa en el Sector: Asistir y, si es posible, participar como ponente en las principales ferias y conferencias del sector inmobiliario y sociosanitario en España (ej. SIMA 106, Rebuild 107, The District 107, Congreso Nacional de Dependencia y Sanidad 110) y potencialmente eventos internacionales relevantes (ej. EXPO REAL 109). Estos eventos son cruciales para el networking con potenciales clientes (inversores, operadores) y socios (consultores, constructores), así como para ganar visibilidad de marca.

• Marketing Digital y Liderazgo de Opinión: Utilizar canales digitales para posicionar a la empresa como experta. Esto puede incluir la publicación de artículos, estudios de caso o white papers sobre los desafíos y soluciones en el desarrollo de Senior Living, optimización para motores de búsqueda (SEO) con términos clave del sector, y actividad en redes profesionales como LinkedIn.

• Apalancamiento de Relaciones Existentes: Explorar si clientes actuales de otros sectores podrían tener interés en diversificar hacia el Senior Living.

• Relación con Asociaciones y Portales: Establecer contacto y colaborar con asociaciones sectoriales como AESTE 28 y portales de información como Inforesidencias 33 para entender mejor el mercado y aumentar la visibilidad.

4.5 Plan de Mitigación de Riesgos

La entrada en un nuevo mercado como el Senior Living conlleva riesgos inherentes que la empresa de promoción delegada debe gestionar proactivamente. Un plan de mitigación debe abordar, como mínimo:

• Riesgo Regulatorio: Mantener una vigilancia continua de los cambios normativos a nivel estatal y autonómico. Invertir en formación interna o asesoramiento legal especializado. Incluir cláusulas contractuales que gestionen el impacto de cambios regulatorios inesperados.

• Riesgo de Financiación (para el cliente): Asesorar al cliente sobre estructuras de financiación viables. Facilitar contactos con financiadores alternativos o socios de capital. Ser transparente sobre los requisitos de equity y los plazos esperados para la obtención de financiación.

• Riesgo Operativo (post-construcción): Si se participa en la selección del operador, realizar una due diligence exhaustiva. Asegurar que el diseño y la construcción facilitan una operación eficiente. Definir claramente las responsabilidades post-entrega en el contrato.

• Riesgo de Construcción (Costes, Plazos, Calidad): Aplicar rigurosamente las metodologías de gestión de proyectos existentes. Implementar controles de costes estrictos y seguimiento continuo del cronograma. Establecer planes de contingencia robustos. Realizar una selección cuidadosa de contratistas y proveedores.

• Riesgo de Mercado (Lenta Ocupación): Enfocar los proyectos piloto en ubicaciones y modelos con fuerte demanda demostrada. Trabajar estrechamente con el cliente y el operador (si aplica) en la estrategia de comercialización y posicionamiento del producto.

Sección 5: Conclusión y Próximos Pasos Accionables

El sector Senior Living en España representa una oportunidad de crecimiento estratégica y a largo plazo, impulsada por factores demográficos estructurales y una clara evolución en las preferencias habitacionales de la población mayor. Sin embargo, la relativa inmadurez del mercado presenta desafíos significativos relacionados con la regulación, la financiación, la disponibilidad de operadores especializados y la necesidad de modelos de desarrollo y gestión probados.

En este contexto, el modelo de promoción delegada emerge como una solución idónea. Las empresas que ofrecen estos servicios están excepcionalmente posicionadas para actuar como el nexo entre el capital inversor (atraído por el potencial del sector pero cauto ante los riesgos) y la complejidad de la ejecución de proyectos especializados. Al asumir la responsabilidad de la gestión integral del desarrollo, desde la viabilidad hasta la entrega, y al aportar experiencia en control de costes, plazos y calidad, el promotor delegado mitiga riesgos clave para sus clientes y actúa como un facilitador esencial para la materialización de inversiones en Senior Living.

Para capitalizar esta oportunidad, la empresa debe adoptar un enfoque estratégico que incluye:

1. Especializar su propuesta de valor: Comunicar claramente su expertise en los desafíos únicos del Senior Living.

2. Forjar alianzas estratégicas: Colaborar activamente con operadores, proveedores de capital y consultores especializados.

3. Adoptar una entrada gradual: Comenzar con proyectos piloto para construir un historial de éxito específico en el sector.

4. Desarrollar un marketing enfocado: Dirigirse a los segmentos de clientes clave y participar activamente en el ecosistema sectorial.

5. Gestionar los riesgos proactivamente: Implementar estrategias robustas para mitigar los riesgos regulatorios, financieros, operativos y de mercado.

Próximos Pasos Accionables:

• Evaluación Interna de Capacidades: Realizar un análisis detallado de la experiencia y conocimientos del equipo actual en relación con las especificidades del Senior Living (normativa detallada por CC.AA., diseño accesible avanzado, integración tecnológica en salud, modelos operativos). Identificar brechas de conocimiento y planificar formación específica o contrataciones estratégicas.

• Proyecciones Financieras: Desarrollar un modelo financiero que estime la inversión necesaria para entrar en este segmento (marketing, desarrollo de negocio, posible contratación de especialistas) y los retornos esperados basados en diferentes escenarios de captación de proyectos.

• Identificación y Contacto con Socios Potenciales: Elaborar una lista priorizada de operadores (nacionales e internacionales), inversores (fondos, SOCIMIs, family offices) y consultores especializados (arquitectura, tecnología) con los que iniciar conversaciones exploratorias para posibles alianzas.

• Búsqueda de Oportunidades Piloto: Investigar activamente e identificar 1-2 oportunidades concretas de proyectos Senior Living (potencialmente en regiones de alta demanda como Madrid, Málaga o Alicante) que puedan servir como proyectos piloto iniciales.

• Adaptación de Materiales de Marketing: Revisar y actualizar la página web, presentaciones comerciales y otros materiales para reflejar claramente la especialización y la propuesta de valor para el sector Senior Living.

• Asignación de Recursos: Designar un equipo o un responsable interno con dedicación específica para liderar la iniciativa de entrada en el mercado Senior Living, asegurando el enfoque y la ejecución de la estrategia definida.

La implementación decidida de estos pasos permitirá a la empresa de promoción delegada posicionarse eficazmente en el prometedor mercado español de Senior Living, transformando los desafíos actuales del sector en oportunidades estratégicas de crecimiento.

Obras citadas

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9. El 'independent living' ha llegado a España: ¿Qué son y qué retos jurídicos plantean estos proyectos? | Dependencia.Info, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://dependencia.info/noticia/5101/actualidad/el-independent-living-ha-llegado-a-espana:-que-son-y-que-retos-juridicos-plantean-estos-proyectos.html

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22. Residencias para la Tercera Edad | Nota de prensa 2022 | DBK Observatorio Sectorial, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.dbk.es/es/detalle-nota/residencias-tercera-edad-2022

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35. ¿QUÉ ES LA PROMOCIÓN DELEGADA? - Eigo Construcciones, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://eigoconstrucciones.com/noticia/que-es-la-promocion-delegada/

36. Promoción Delegada – Empresa de Construccion Tudic, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.tudic.es/promocion-delegada/

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38. Promotores delegados - Kiban Projects, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.kibanprojects.com/promotores-delegados/

39. www.kibanprojects.com, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.kibanprojects.com/promotores-delegados/#:~:text=%C2%BFQu%C3%A9%20es%20un%20promotor%20delegado,con%20la%20ejecuci%C3%B3n%20del%20proyecto.

40. Promoción Delegada para la Construcción de Naves Industriales - Napisa, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://napisa.com/servicios/promocion-delegada

41. inversor, promotor delegado e IVA - Obra Nueva en Córdoba, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://obranuevaencordoba.es/promotor-inversor-promotor-delegado-e-iva/

42. Los promotores (inversor y delegado) en la cadena del IVA - Obra Nueva en Málaga, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://obranuevaenmalaga.es/los-promotores-inversor-y-delegado-en-la-cadena-del-iva/

43. NOTAS SOBRE LA PROMOCIÓN DELEGADA I.- DEFINICIÓN DEL PROMOTOR DELEGADO Y ENCAJE EN LA LEY DE ORDENACIÓN DE LA EDIFICACIÓN. L - My Home, fecha de acceso: mayo 5, 2025, http://www.promocionesmyhome.com/wp-content/uploads/2019/11/5-NOTAS-SOBRE-PROMOCI%C3%93N-DELEGADA.pdf

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48. Cushman & Wakefield ofrece un servicio diferencial de gestión de ..., fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.cushmanwakefield.com/es-es/spain/services/project-development-services/project-management

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51. Project & Program Management | CBRE Spain, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.cbre.es/en-gb/services/design-and-build/project-and-program-management

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57. BSA Consult, un ejemplo de consultoría inmobiliaria con amplia experiencia - Moncloa, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.moncloa.com/2022/06/10/bsa-consult-un-ejemplo-de-consultoria-inmobiliaria-con-amplia-experiencia-1458267/

58. BSA Consult, arquitectura, ingeniería y consultoría inmobiliaria - Directorio de empresas y negocios de Burgos capital, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://burgos.capital/empresa/arquitectos-aparejadores-ingenieros/bsa-consult/

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94. El 'senior living' intenta captar la atención de la banca y la financiación alternativa - Idealista, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.idealista.com/news/finanzas/inversion/2024/11/21/821450-el-senior-living-intenta-captar-la-atencion-de-la-banca-y-la-financiacion-alternativa

95. Promotor inmobiliario: ¿por qué apostar por el crowdfunding? - Urbanitae Blog, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://blog.urbanitae.com/2020/06/12/promotor-inmobiliario-por-que-apostar-por-el-crowdfunding/

96. El senior living: imparable en Cataluña aunque no libre de retos - Idealista, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.idealista.com/news/inmobiliario/vivienda/2025/01/12/824399-el-senior-living-imparable-en-cataluna-aunque-no-libre-de-retos

97. Real Estate Development Consulting | Plante Moran Realpoint, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.plantemoran.com/services/consulting/commercial-real-estate-advisors/real-estate-development-consulting

98. Real Estate Development Advisory Services - Baker Tilly, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.bakertilly.com/specialties/development-advisory

99. Development Management Consulting Services | Kimley-Horn, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.kimley-horn.com/services/development-management/

100. Grado en Ingeniería de Edificación (Arquitectura Técnica) Presencial | UCAM Universidad Católica de Murcia, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.ucam.edu/estudios/grados/ingenieria-edificacion-presencial

101. SIG para flujos de trabajo de arquitectura, ingeniería y construcción (AEC) - Esri, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.esri.com/es-es/industries/aec/overview

102. CIMBRA ARQUITECTOS Consultorías de Arquitectura, Construcción e Ingeniería - Asociación Española de Centros Comerciales, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.aedecc.com/es/socios/cimbra-arquitectos

103. Coordinador de seguridad y salud en obras de construcción, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.coordinacae.com/blog/coordinador-de-seguridad-y-salud/

104. executive mba internacional - FICH-UNL, fecha de acceso: mayo 5, 2025, http://wfich1.unl.edu.ar/download-adjunto-noticia.php?id=1

105. Empresa de Arquitectura con Técnicos para tus Proyectos - Esarco, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://esarco.es/empresas-de-arquitectura/

106. Programa de conferencias 2025 - SIMA, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://simaexpo.com/programa-de-conferencias-2025/

107. FERIAS INMOBILIARIAS ESPAÑA 2025 - Grupo RIOFRÍO, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://gruporiofrio.com/ferias-inmobiliarias-espana-2025/

108. Sima 2025 - Comunidad de Madrid |, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.comunidad.madrid/actividades/2025/sima-2025

109. Mejores Eventos Inmobiliarios en Europa 2025 - KADO Networks, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.kadonetworks.com/es/blog/top-commercial-real-estate-events-in-europe

110. Congreso Nacional de Dependencia y Sanidad by Alimarket, fecha de acceso: mayo 5, 2025, https://www.expohip.com/hospitality-4-0-congress/congreso-dependencia/